Stressmanagement

Door invoering van stresspreventie zal overmatige stress en burn-out eerder gesignaleerd en wellicht vaker voorkomen kunnen worden. Onlangs heeft het GAK onderzoek gedaan naar de toename van WAO’ers in het bedrijfsleven. Van de groep WAO’-ers is de groep met psychische aandoeningen het grootst. Meer dan de helft van deze mensen geeft aan dat (werk)stress de belangrijkste oorzaak is. Deze trent is vanaf 1997 duidelijk zichtbaar en zal dit jaar nog verder toenemen. Deze gegevens alsmede de CBS cijfers van eind 1998 omtrent het hoge percentage burnout gevallen en de resultaten van de vele onderzoeken naar de oorzaken van het ziekteverzuim, in relatie tot stress en werkdruk, geven het belang aan voor het nemen van snelle adequate maatregelen.
Een kosten baten analyse betreffende stresspreventie is niet concreet op te stellen omdat het effect en het rendement van stresspreventie pas op langere termijn zichtbaar wordt. Het levert in ieder geval een lager ziekteverzuim, lagere premies en een goede werksfeer op.
In navolging van Amerika, waar men sinds 1980 al begonnen is met het uitwerken van stresspreventie programma’s, is men binnen Europa nu ook voorzichtig begonnen met voorlichting en het aantonen van de noodzaak van invoering van stresspreventie programma’s.
Mede door de inzet van Arbodiensten en ervaringsdeskundigen worden steeds vaker presentaties voor het management gehouden om de huidige problematiek betreffende de oorzaken van ziekteverzuim.
Ook de vakbonden schroeven de druk bij de ondernemingen tijdens de CAO onderhandelingen op in de vorm van b.v. het eisen van herbezetting als gevolg van invoering van de 36- of 37 urige werkweek, tijdelijke werkonderbreking, loopbaanonderzoek en de toenemende werkdruk.
Stresspreventie is een continue, voortdurend proces dat aandacht van het management vraagt en begint bij het onderkennen van de problematiek op de ‘werkvloer’. D.w.z. de mate van frustratie, werkdruk, conflicten en hoofdzakelijk de vaak minimale en slechte communicatie onderling en met het management. People-management is hierbij een zeer belangrijke factor en daar zal de huidige manager meer op getraind moeten worden. Een combinatie van people-managment en stressmanagement is de beste oplossing, om de huidige problematiek waaronder stress, burnout en depressiviteit op een adequate manier te hanteren.
De primaire verantwoordelijkheid ligt bij het individu omdat hij de enige is die een keuze kan en moet maken: of door te draaien in de waan van de dag of de prioriteiten bij zichzelf te leggen. Hier ligt echter direct het probleem. Signalen vanuit jezelf en de direct omgeving worden vaak genegeerd, je hebt daarom hulp nodig om je eigen prikkels te vertalen in concrete rationele signalen en veranderingen.
Daarom moet een organisatie ook adequaat stresspreventie invoeren en heeft hierbij een belangrijke verantwoordelijkheid. Het management onderkent en negeert deze problematiek vaak. Er zijn voldoende belangrijke kenmerken aanwezig waaruit blijkt dat er structureel iets fout zit. Denk hierbij aan het hoge ziektepercentage, de aard van ziektemeldingen, de grote in- en uitstroom van medewerkers, resultaten van medewerkers motivatie-onderzoeken, de hoeveelheid overuren, adviezen van Arbodiensten en informatie die vergaard wordt tijdens exit gesprekken. Er is echter vaak geen begrip, tijd, geld en animo voor omdat er in deze prestatiemaatschappij geen ruimte is voor het onderkennen van stress en de mogelijke oorzaken hiervan.

Om in een vroeg stadium stress te signaleren is het noodzakelijk dat de medewerker en ook het management de eerste signalen herkennen. Vroegtijdige herkenning voorkomt dat de problemen verergeren en leiden tot ernstige gezondheidsproblemen, dat kan leiden tot langdurig ziekteverzuim dat ongewenst is voor zowel de medewerker als de organisatie. Het is van belang dat men zich realiseert dat mensen doorgaans verschillend op stress reageren. Bij de één zal het zich uiten in gedragsmatige aard en bij de ander in psychologische of lichamelijke aard. Overmatige stress is te herkennen aan o.a., vermoeidheid, negatief zelfbeeld, concentratieproblemen, lusteloosheid, cynisme, slaapproblemen, toenemende onzekerheid en vergeetachtigheid.
Er zijn verschillende mogelijkheden om stress individueel aan te pakken door b.v. ontspanningsoefeningen. Deze aanpak is echter een vorm van symptoombestrijding en zal de oorzaken niet wegnemen. Een andere effectievere manier van aanpak is het wegnemen van de oorzaken..

De kosten voortvloeiend uit stressgerelateerde gezondheidsproblemen staan in schril contrast met wat organisaties aan stresspreventie doen. Voorlichting en training is noodzakelijk om de manager strategieën aan te leren om de eigen stress beter te hanteren en handvatten aan te reiken om medewerkers te helpen om te gaan met overmatige stress.
De beste oplossing is echter om een duidelijk en helder stresspreventie beleid te formuleren dat voor de hele organisatie geldt. Stresspreventie begint bij het management dat duidelijkheid moet hebben omtrent het verschijnsel stress, de stressfactoren en de problematiek die leeft bij de medewerker. Het beleid van een onderneming zal hier op afgestemd moeten worden. Het identificeren van de stressoorzaken is met name nodig om te bepalen welke mogelijkheden gecreëerd moeten worden op het gebied van stresspreventie.
Stresspreventie bestaat uit de volgende aandachtsgebieden;
1. Het wegnemen van de stressoorzaken; zoals verandering van werkzaamheden van de afdeling en of functie(s), herdefiniëren van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en het verbeteren van de werkplek. Ook kan verandering van cultuur zoals inspraak, het doorwerken in lunchtijd, structureel overwerk of de wijze van leiding geven stress verminderen. Op langer termijn kunnen dergelijke zaken negatief opstapelen en als stress worden ervaren en mogelijk leiden tot een burnout. Coaching, communicatie, loopbaanmanagement, opleidingsplan, beoordelingsmethodiek, ideeën-management, aandacht voor de werkdruk en het oplossen van spanningen zijn van groot belang om door de manager opgepakt te worden.
2. Het verhogen van de individuele belastbaarheid; optimaliseren van het selectieproces zodat de goede persoon op de juiste plek zit, opleiding en training(niet alleen vakinhoudelijk maar ook specifieke vaardigheden) en gezondheidspromotie zoals bedrijfsfitness, yoga en werkplekmassage.
3. Het aanleren van het omgaan met stress; supervisoring, coaching, people-management en begeleiding bij ingrijpende ervaringen. Er kunnen zich situaties voordoen waardoor stress onvermijdelijk is, de oorzaken kunnen niet worden weggenomen omdat werkdruk en verantwoordelijkheid inherent zijn aan een bepaalde functie. Dit is niet altijd door training of het leren van vaardigheden te ondervangen. Het is in deze gevallen nodig om te leren om op een verantwoorde wijze om te gaan met tijdelijke werkdruk.

De praktische invoering is echter niet eenvoudig. Een manager moet al vaak 50 tot 60 uur per week werken om zijn functie goed uit te voeren. Tegenwoordig heeft een manager een veelheid aan verantwoordelijkheden en taken waardoor de manager prioriteiten moet stellen. In veel organisaties maken managers de verkeerde keuzes en houden zich veelal bezig met de vakinhoudelijke kant. Enerzijds heeft dit te maken met de vaak onhaalbare targets die zijn vastgesteld in managementcontracten. Anderzijds wordt het vaak van de manager verwacht dat hij zich primaire richt op de bedrijfsprocessen die direct een positief effect heeft op het bedrijfsresultaat. Een mogelijke oplossing is het instellen van een stressmanager om afdelingen en het management bij stresspreventie te begeleiden en te ondersteunen.

Voordat een actieplan stresspreventie kan worden opgesteld is het noodzakelijk om te onderzoeken wat de oorzaken zijn van het toenemende ziekteverzuim in de organisatie. Er zijn diverse mogelijkheden om dit gestructureerd aan te pakken. Een bekende methodiek is het MedewerkersMotivatieOnderzoek of de Vragenlijst Organisatie Stress-Doetinchemse variant (VOS-D), die ontwikkeld is door de stressgroep Nijmegen. VOS-D is een variant van de oorspronkelijke Amerikaanse vragenlijst, de Job Stress Questionnaire van de universiteit Michigan. VOS-D heeft de voorkeur omdat de resultaten van dit onderzoek goed vergeleken kunnen worden met de scores van andere organisaties omdat dit de meest toegepaste methode is.
Met behulp van VOS-D worden o.a. de volgende stressbronnen gemeten: overbelasting,, rolonduidelijkheid, gebrek aan beslissingsmogelijkheden, sociale ondersteuning door manager en collega’s en een aantal stressreacties over o.a. psychische, fysieke klachten

De volgende stap is het classificeren van de oorzaken van de stressbronnen. Wat is er te veranderen en wat niet. Welke oorzaken hebben te maken met de structuur van de organisatie, de functie of de medewerkers zelf. De laatste stap is het wegnemen of verminderen van de stressoorzaken. Hierin heeft het management een grote rol van betekenis om structurele veranderingen door te voeren. Indien nodig in samenwerking met de Arbodienst en personeelszaken. Het is hierbij van groot belang dat de manager, beschikt over voldoende mogelijkheden en middelen om invloed uit te kunnen oefenen op veranderingen.

Nadat stresspreventie is ingevoerd is een regelmatige evaluatie nodig om de effecten van invoering te meten en om het beleid c.q. stressprogramma bij te sturen. Stresspreventie is een continue proces dat veel aandacht vergt. De kosten van stresspreventie wegen niet op tegen de baten. Medewerkers blijven gemotiveerd, gezond en productief. Dit kan alleen maar ten goede komen aan de organisatie en veel geld besparen op het gebied van ziektegeld, WAO premies, winstcijfers, begeleiding en arbeidsmotivatie.
De visie van GITP is hier duidelijk in nl.: ‘Mensen maken het verschil’. De sleutel tot het succesvol en efficiënt functioneren van organisaties is het creëren van samenhang tussen strategie, structuur, cultuur en mensen in een organisatie. De mens en zijn functioneren vormen de bron van succes en continuïteit.

Stresspreventie levert uitsluitend rendement op als het ondernemersbeleid wordt en dat er veranderingen worden doorgevoerd zoals het verminderen van de werkdruk, loopbaanonderzoek, advies en aanpassing, inzichtelijk maken en oplossen van verstoorde relaties en herbezetting van taken als gevolg van de invoering van een kortere werkweek.

Gert Otter

Bovenstaand artikel is verschenen in T&D Management nummer 4, jaargang 1999

Bron:
Het anti-stressboek - Stefaan de Wever
Stresspreventie - Dr. M.J.A. Paffen
Bezieling en kwaliteit in organisaties - Ir Daniel en D. Ofman