Competentiemanagement

Competentiemanagement is een belangrijke factor in relatie tot werving & selectie, loopbaanontwikkeling, beoordelingsmethodiek, vaststellen opleidingsplannen, voorkomen van stress en burnout etc... Steeds meer organisaties omarmen competentiemanagement in relatie tot het functioneren en ontwikkelen in een bepaalde rol binnen de onderneming. Veelal volgt, tijdens het werving en selectieproces, een assessment waarbij getest wordt op de aanwezige competenties, het niveau en de nog te ontwikkelen competenties op het juiste niveau. Hierdoor wordt in veel gevallen voorkomen dat mensen op de verkeerde plaats functioneren of door training op wat langer termijn beter kunnen functioneren.
Soms wordt na een bepaalde periode geconstateerd dat iemand niet functioneert binnen een bepaalde rol en dat de medewerker het eigenlijk niet kan ‘trekken’. Het gevolg hiervan kan zijn dat iemand te ver en te lang doorgaat in een functie die niet bij hem/haar past. Te lang doorgaan onder dergelijke omstandigheden kan overmatige stress en burnout veroorzaken. Naast het bedrijfsbelang is er dus ook nog het belang van de medewerker.
Competentiemanagement zou vaker als personeelsinstrument toegepast moeten worden binnen het personeelsbeleid als onderdeel van loopbaanontwikkeling.

Bij competentiemanagement gaat het om de competenties, bekwaamheden of kundigheid, van mensen en de hele organisaties. Op het terrein van HRM wordt competentiemanagement in toenemende mate toegepast. Gelijktijdig roept deze term veel vragen op. Veel organisaties passen competentiemanagement te pas en te onpas toe. Competentiemanagement roept daarom direct ook een aantal vragen op zoals; Wat zijn competenties?, Hoe ziet competentiemanagement eruit?, Wat is de verhouding competentiemanagement tot andere eigenschappen en kenmerken van mensen.?, Wat voegt competentiemanagement toe aan de bestaande personeelsinstrumenten en methodieken? etc.

Competentiemanagement is een primaire verantwoordelijkheid van de lijnmanager, dat met ondersteuning en advisering van HRM geïmplementeerd moet worden.

Om competentiemanagement goed te kunnen positioneren is het nodig om HRM duidelijk te beschrijven. HRM is eigenlijk een ander woord voor Personeelsmanagement waarin wordt benadrukt dat de mensen een bron van waarde zijn voor de onderneming. De rol is breder geworden en verschoven van beheer naar beleid en met name de uitvoering daarvan. Binnen HRM wordt de positieve kant benadrukt van de potentiële waarde van de mens, voor en van de organisatie. Naast factoren als kapitaal, produktiemiddelen etc., is de menselijkefactor van groot belang met als kern:

menselijke kwaliteiten
gebruik maken van de potentiële waarde van de mens
HRM moet wezenlijk onderdeel uitmaken van het strategisch beleid van de organisatie
HRM is een lijnverantwoordelijkheid
de medewerker heeft een duidelijke eigen verantwoordelijkheid

Mensen hebben vrije ruimte, verantwoordelijkheid en ontwikkelingsruimte nodig, de zgn. zelfsturende units.
Dit betekent dat mensen ook aangesproken worden op hun verantwoordelijkheden en resultaten. Essentieel hierbij is de interactie, feedback, controle en coaching. Het risico zou anders zijn dat mensen stuurloos raken en dat de verantwoordelijkheden te vrijblijvend worden. Randvoorwaarden zijn; ruimte geven, motiveren tot zelfsturing, feedback over functioneren en op gezette tijden verantwoording vragen.

Mensen vereisen veel aandacht vanuit de organisatie, werken geeft grotendeels de zin aan het leven waaruit eigenwaarde , zelfrespect en identiteit geventileerd worden. Door deze benadering levert dit de organisatie ideeën op, stimulerende werking, effectiviteit etc. Het GITP geeft de volgende brede beschrijving aan HRM, “het optimaal benutten van het menselijk talent in de arbeidsorganisaties in het kader van ondernemingsstrategie”.

Het optimaal benutten van de competenties kan met maatregelen worden bevorderd:

het niveau van de medewerker, individuele competenties trainen
het niveau van de interne organisatie, manier waarop mensen en technologie in de procesketen wordt georganiseerd
het niveau van de organisatie als geheel, bevorderen van een cultuur als lerende organisatie

De volgende punten zijn belangrijk om afstemming te realiseren tussen strategisch niveau en HRM:

kweken van commitment bij de inspiratie, de droom achter de strategie. Collectief commitment is een ver ideaal. Mensen worden zelden betrokken bij strategische zaken en vaak wordt er aan informatie en communicatie geen aandacht besteed. Dit model vergt vertrouwen en respect van het management naar de medewerkers en visa versa. Medewerkers die het gevoel hebben niet mee te kunnen sturen tijdens veranderingen, hebben daardoor de neiging om het probleem niet als hun probleem te zien maar dat van de leiders. Het enige middel hier tegen is het geven van verantwoordelijkheid aan de medewerkers. Dit kan worden opgelost door medewerkers te motiveren door beveldenken te veranderen in commitment denken.
realiseren van loopbaanontwikkeling. Het management heeft globaal twee middelen beschikbaar nl. de weg via de structuur (ordening en regulering werkprocessen en besturing van de communicatie en besluitvorming) en de cultuur. De weg van de cultuur omvat het stimuleren van bepaald gedrag en denken en de daarmee verbonden normen en waarden als een stijl van denken en handelen. De structuur komt het duidelijkst tot uiting in de loopbaanontwikkeling. Mensen bouwen kennis, ervaring en tal van specifieke competenties op. Het is daarom nodig om deze ontwikkeling te stimuleren door de mogelijkheid te creëren verschillende functies aan te bieden. Een functiereeks moet een inherent zinvolle ordening kennen. Dit kan zowel verticaal als horizontaal zijn. Ondanks reorganisaties moet het passen in de structuur van een organisatie. HRM is verantwoordelijk dat structuur en loopbaanbeleid op elkaar afgestemd zijn, d.w.z. dat iedereen op het eigen niveau zinvolle kansen krijgt in het voordeel van de organisatie. De medewerker moet zelf actief zoeken naar nieuwe passende richtingen en mogelijkheden zoeken voor de volgende stap. Het moet voor de organisatie als ook voor de medewerker renderen. Een efficiënt HR planningssysteem en een langetermijn visie, is hierbij van zeer groot belang met feitelijke informatie en potentieel ontwikkelingen.
binnenhalen, ontwikkelen en onderhouden van expertise. Dit is een HRM taak van eminent strategisch belang. Hierbij gaat het om potentieel, niet alleen om de huidige kennis en ervaring maar het tijdig ontwikkelen van nieuwe skills etc, in relatie tot verwachte nieuwe ontwikkelen binnen de organisatie. Nederland is een kennisland en deze trend zal zich voortzetten. Kennismanagement is een belangrijk, vaak onderschat, aandachtsgebied. Expertise is een combinatie van kennis, ervaring en kunde.
gericht ontwikkelen van gedrag in relatie tot cultuurverandering. De cultuur binnen een organisatie is aan de ene kant een bindmiddel en aan de andere kant bepalend voor de begrenzing van de mogelijkheden en dynamiek van een organisatie. Cultuur zit tussen de oren en komt concreet tot uiting in gedrag, de manier van communicatie, reageren, sociale contacten etc. Het beheer van de organisatiecultuur is een hoofdtaak van HRM. Zorgen voor het behouden van waardevolle elementen in het gedachtengoed en gedrag en daarnaast in spelen op veranderingen vanuit het strategisch beleid. Naast expertisemanagement is investeren in de uitbreiding van het collectief gedragsrepertoire een tweede kenmerk van een lerende organisatie. Het vormt de hoofdbestanddelen van de competenties die mensen inbrengen in hun werk.

Kerncompetenties zijn organisatie-specifieke combinaties van resources, die in staat stellen tot het realiseren van competitief voordeel.. Dit is een pakket bekwaamheden en technologieen dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen. Kerncompetenties vaststellen, behouden en beheren is gericht op de langetermijn. Zonder dit zal een organisatie niet kunnen overleven. Hoe wordt nu de brug geslagen tussen kerncompetenties naar de individuele competenties? De vertaalbaarheid is niet zomaar één op één mogelijk. De rol van de medewerkers is om kerncompetenties te versterken, dit vergt een hele aparte analyse. Met name het vereiste gedragsrepertoire kan afwijken en dit is lastig vast te stellen. Individuele competenties kunnen zich ontwikkelen als een kerncompetentie van een organisatie, het kan dus beide kanten op werken. M.a.w. individuele competenties die men in huis heeft kunnen leiden naar het aanwijzen van een kerncompetentie, en omgekeerd zal men uit een te ontwikkelen kerncompetentie via analyse ten dele kunnen afleiden welke eisen die keuze stelt aan de individuele competenties van medewerkers.

De kennisintensieve organisatie en HRM
Arbeid bestond uit vindingrijkheid van weinigen aangevuld met de fysieke kracht van velen. Inmiddels zijn er een aantal veranderingen in deze ontwikkeling ontstaan zoals van wetenschap naar techniek. Hierdoor zijn er steeds meer kenniswerkers ontstaan, een combinatie van kennis aangevuld met inzicht en ervaring en een aangepast gedragsrepertoire. Er wordt steeds meer energie geïnvesteerd in de statische opslag van kennis met behulp van computers, echter te weinig aan expertise overdacht van mens naar de mens. Niet iedereen is daar geschikt voor uitgerust, echter valt dit goed aan te leren.
Kennis en ervaring is nog geen garantie dat een mens zijn taak effectief uitvoert. Afstemming op de situatie, persoon en omstandigheden vereisen kwaliteiten het zgn. gedragsrepertoire. Denk hierbij bijvoorbeeld aan emoties, houding, waardering en inleving, allemaal aspecten die zorgen dat iemand zijn werk doet.

Effectiviteit berust op competenties, een samenvoeging van elementen dat bestaat uit de volgende factoren:

Probleemgebonden resources (expertise); Kennis, ervaring en inzicht
Situatiegebonden resources (gedragsrepertoire); gedrag, houding, aandacht en emotie.

Competentie=expertise*gedragsrepertoire, waarbij expertise, het beschikbaar hebben van kennis, ervaring en inzicht is die vereist of nuttig zijn gegeven de vaste kenmerken van een probleem of taak. Gedragsrepertoire is het beschikbaar hebben van gedrag, aandacht en emotie die vereist of nuttig zijn gegeven de wisselende context of situatie waarin een taak moet worden verricht. Gedrag is gebaseerd op intuïtie, persoonlijkheid, temperament en geleerde vaardigheden. Een competentie is het vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie. Vaststellen van expertise eisen is redelijk eenvoudig, deze zijn namelijk gekoppeld aan de taken van een medewerker. Het vaststellen van het gedragsrepertoire is veel moeilijker omdat het een variabele deel is en sterk afhankelijk van situaties en omstandigheden waarin de taken zich afspelen. Gedrag is daarom in veel functies van doorslaggevend belang. Velen denken dat competenties van mensen ongrijpbaar en onbeheersbaar zijn vooral als het om gedrag gaat. Gedrag is te leren ondanks het feit dat er sprake is van een habituele gedragsstijl, dat onder invloed van persoonlijkheid en omgeving in de loop van de jaren is ontwikkeld en gepolijst. Toch is gedrag te veranderen ook al kost het soms veel moeite. Veranderingen van gedrag bij een mens is enerzijds motiverend, maar anderzijds vaak ook bedreigend en tamelijk ingrijpend. Een goede methodiek hiervoor is bijvoorbeeld de Rationeel Emotieve Therapie.
Het kan gezien worden als zelfmanagement (verschaffen van prikkels), leren ondernemer te zijn van zijn eigen competenties, zelf de ruimte voor ontwikkeling te nemen en te gelde te maken.
Kennis is te meten terwijl dat bij gedrag veel moeilijker ligt.
De kern van competentiemanagement is het investeren in individuele competentie-ontwikkeling, en mensen op het benutten daarvan aanspreken.

Aard en natuurlijke ontwikkeling
Een competentie is ruwweg aan te duiden als iets dat iemand goed kan zoals gitaar spelen, onderhandelen, bemiddelen, programmeren etc.. Een competentiedomein is de aanduiding van een breed gebied waarin iemand goed is. Het bestrijkt een hele range van taak- en probleemsituaties.
De kern van een competentie bestaat uit zes kenmerken:

Een latent vermogen van de mens,
tot effectief presteren,
in een bepaalde taak- of probleemsituatie,
op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is.

Verder geldt:

Competenties vormen een combinatie van expertise en gedragsrepertoire, en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie.
Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen. Tot op zekere hoogte, want vooral intelligentie en temperament begrenzen de ontwikkelingsmogelijkheden.

Voordelen van het competentie begrip:

herkenbaar; herkenbare vermogens van een mens, deze zijn goed waar te nemen.
goed te beoordelen; vereist ervaring met het type probleemsituatie waar het betrekking op heeft. Bij voorkeur geen psychologische interpretatie van iemands persoonlijkheid, motieven, intelligentie of neurologische processen.
praktijkrelevant; de relatie met taken en probleemsituaties maken competenties direct bruikbaar en relevant in de praktijk bij beoordeling en ontwikkeling. Functie-eisen en persoonlijke kwaliteiten zijn goed te beschrijven.
ontwikkelbaar; competenties zijn tot op zekere hoogte ontwikkelbaar
één taal; competenties zijn geschikt als eenheidstaal binnen de gehele organisatie. Matching tussen persoon, functie en taken inzichtelijker en directer.
meerdere niveaus; de flexibiliteit maakt toepassing op meerdere niveaus mogelijk door de gehele organisatie heen.
wetenschappelijk zinvol; het beschrijft gedrag als probleem georiënteerd en past daarmee goed in opvattingen over het ontstaan van gedrag.

Competenties worden geordend naar taaksituaties en zijn in te delen naar hun structuur en naar hun functie.
Bij de structuur van taaksituaties is de focus van de interactie in psychologisch opzicht het meest bepalende element. Onderscheid tussen taakaspecten die in interactie met mensen worden uitgevoerd, de taakaspecten die interactie met zaken betreffen en de taakaspecten in de interactie met zichzelf.

Universele fasering van taakaspecten in taaksituaties zijn:

initiëren; activiteit (bedacht, ontworpen, voorgesteld of gelanceerd). Een nieuw idee of plan wordt gevormd en naar voren gebracht.
structureren; idee of plan wordt bekeken en gewogen tegen het licht van doelstellingen en afgestemd op praktische randvoorwaarden. Scheppen van de condities om het mogelijke werkelijkheid te maken.
realiseren; uitvoeren activiteit met alle lasten, lusten en problemen die daarbij horen. Realiseren van resultaten en waarmaken van doelstellingen.
evalueren; er wordt nagegaan wat de activiteit heeft opgeleverd en betekend. Leren over acties aan de hand van de effecten en begeleidende verschijnselen.

Elke fase stelt andere eisen aan de persoon. Sommige taken vereisen een geringe rolafstand en een hoge identificatie, de werkrol moet op overtuigende en vertrouwenwekkende wijze gebracht worden. Bij een geringe rolafstand (vertrouwenwekken) zijn andere taakcompetenties van belang dan bij een grote rolafstand (aanpassen).
E.e.a. leidt tot 10 domein-competenties die zijn onderverdeeld in 42 taakcompetenties, die verder onderverdeeld zijn in drie functieniveau’s.
Competenties kunnen heel breed of heel smal en specifiek worden geformuleerd. De variatie aan probleemsituaties en opgaven waarvoor mensen komen te staan is enorm, en het aantal competenties ook. Om daar enige orde in aan te brengen is gekozen is voor een onderscheid naar niveaus dat specificiteit vereist. Hoe meer specifieke competenties iemand beheerst in een piramide, des te groter de kans dat hij ook de topcompetentie beheerst.

Een competentiedomein is een grote verzameling met elkaar samenhangende doelstellingen en taken in dienst van een bepaalde waarde die men wil realiseren.

Niveau 1: een taak is een doelgerichte activiteit, gericht op het resultaat in het domein dat moet worden bereikt. Elke activiteit is gericht op een object.
Niveau 2: taakcompetenties verschillen van gedragscompetenties, in die zin dat de wijze waarop taken worden verricht niet aan de persoon zelf worden waargenomen, maar aan de resultaten.
Niveau 3: gedragscompetenties, het gedrag dat mensen stellen om hun doel te bereiken en dat direct waarneembaar is aan de persoon zelf.

Zijn competenties wel echt ontwikkelbaar? Mensen kunnen competenties tot op zekere hoogte ontwikkelen, die echter beperkt worden door intelligentie, temperament en persoonlijkheid, deze zijn grotendeels genetisch bepaald en verschillen echter van persoon tot persoon. Echter ligt dit niet onwrikbaar vast en zijn deze binnen zekere grenzen verder te ontwikkelen. Dit vereist naast aanleg, in veel gevallen een stimulerende omgeving zoals opvoeding, opleiding en omgeving. Daarbij zijn de eerste 15 levensjaren van belang maar ook de ontwikkeling van de karaktereigenschappen tijdens de puberteit en de groei naar volwassenheid. Maar ook daarna valt er nog veel te ontwikkelen en bestaan er veel mogelijkheden tot groei.

Temperament, biologisch gereguleerde aspecten van gedrag, is een eerste groep voorwaarden voor de ontwikkeling van een competentie en zijn het vroegst zichtbaar.

emotie; een focus op het vermijden van negatieve emoties (straf en mislukking) tegenover een focus op het nastreven van positieve emoties (beloning en succes).
aandacht; voorkeur voor nieuwe situaties versus bekende vertrouwde situaties.
activatie; verschil tussen druk en energiek die habitueel actief en gemakkelijk te activeren zijn versus rustig met een laag activatieniveau.

Afleren van oud ingeslepen gedrag is moeilijk af te leren, echter met veel moeite zal nieuw gedrag in plaats van het oude geleerd kunnen worden.

Intelligentie is een tweede belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van competenties. De expertise component is gemakkelijker te verwerven bij intelligentere mensen. De verschillen in intelligentie zijn blijvend en veroorzaken een gemak waarmee men zich nieuwe expertise kan eigen maken. Intelligentie is een brede groep cognitieve capaciteiten die de prestaties op vrijwel elk terrein sterk beïnvloeden en op grond waarvan de ongelijkheid tussen mensen gedurende het leven in beginsel groter wordt.

Persoonlijkheid wordt veelal beschreven in vijf brede dimensies de zgn. big five:

extraversie en emotionele stabiliteit; omvat de temperamentele verschillen
altruïsme; pro-sociale eigenschappen, vertrouwen in anderen, inschikkelijkheid, oprechtheid, bescheidenheid en meeleven met anderen. Dit is van belang bij de ontwikkeling van sensitiviteit, coaching, klantgerichtheid, loyaliteit en betrouwbaarheid.
consciëntieusheid; effectieve taakuitvoering, doelmatigheid, ordelijkheid, betrouwbaarheid, ambitie, bedachtzaamheid en zelf-disipline.
openheid; wijze van omgaan met nieuwe informatie en nieuwe ervaringen, is van belang bij veranderingen, vernieuwingen en omgaan met informatie

De persoonlijkheid dimensies laten eenvoudiger verandering toe als men dat echt wil. Een cognitieve emotionele verandering in het denken en waarderen van bepaalde zaken is hier de kern, hier zijn geen biologische processen bij betrokken.

De belangrijkste stap in het ontwikkelen van competenties is een goede diagnose met een bijbehorende doelstelling door b.v. een assessment, gevolgd door een leerfase waarin aan bepaalde competenties kan worden gewerkt. Voorwaarden hiervoor zijn;

ontwikkelbaar zijn; er zijn geen beperkingen die als contra-indicaties gelden.
gemotiveerd; medewerker wil een bepaalde competentie verder ontwikkelen.
de praktijk van het werk; is de beste leer omgeving om competenties te ontwikkelen. Werken aan een bepaalde opdracht met begeleiding van een coach is de beste leerschool.
centraal stellen van bepaalde problemen of opgaven; m.b.v. tips uit te vinden welk gedrag effectief is in een bepaalde situatie en dat gedrag dan versterken.
leertraject; het aanleren van een nieuwe competentie kost tijd. De basis vaardigheden kunnen snel worden aangeleerd, echter het inbedden kost veel oefening.
coachingsgesprekken; herkenning, zingeving en stimulans werken heel motiverend en versterkend op het proces.

Het managen van competenties
Competentiemanagement zorgt dat op het juiste moment, op de juiste plek de juiste competentie aanwezig is, waarbij als basis geldt de strategische doelstelling van de organisatie vertaalt naar bedrijfsplanning en personeelsplanning. Op basis hiervan voert HRM acties uit in het kader van werving & selectiebeleid, opleidingsbeleid, loopbaanontwikkeling en in- door- en uitstroombeleid. Hierbij zal afgestapt moeten worden van de traditionele statische lineaire personeelsplanning, gebaseerd op de businessplannen. Er zal gekozen moeten worden voor een meer dynamische personeelsplanning tijdens het vaststellen van het strategisch- en tactischbeleid naar een operationele uitwerking.
De enorme potentiële waarde betreffende de ontwikkeling van de medewerkers in een organisatie, levert het volgende probleem op “In welke richting stuur je deze ontwikkeling”. Enerzijds zijn gegevens van belang over de kansen en bedreigingen die zich in de toekomst voor kunnen doen en anderzijds is het van belang wat men wil en welke doelen de mens en de organisatie nastreven. Belangrijk hierbij is commitment en het vastleggen welke competenties op de langere termijn moeten worden ontwikkeld. In een loopbaan worden veel uitstel keuzes gemaakt, hierdoor bestaat het risico dat de focus en de gerichtheid ontbreken. Verdieping is op een gegeven moment noodzakelijk en men zal een keer moeten kiezen wat men nu eigenlijk wil. De loopbaan mist hierdoor een richting. Men zal moeten uitgaan van korte termijn flexibiliteit en lange termijn commitment. Als een organisatie geen duidelijke doelen voor de toekomst stelt, geen missie neerzet waarin de mensen in de organisatie kunnen geloven, zijn er enkele belangrijke risico’s:

het collectief houvast dat richting moet geven aan gedrag en keuzes van medewerkers is een kaal soort overlevingsdenken. Een duidelijke keuze wordt vermeden. De plaats van de organisatie temidden van de ontwikkelingen in samenleving is onduidelijk.
de organisatie wordt een plaats waar iedereen zijn eigen doelen nastreeft. Gevolg een fataal gebrek aan eenheid en stootkracht
de poging om flexibel op elke situatie te reageren maakt de organisatie situatie afhankelijk. Het ontbreekt aan eenheid en draagvlak voor het goed realiseren van de gekozen optie.
ontbreken van criteria voor het stellen van prioriteiten bij de ontwikkeling, waardoor ontwikkeling in teveel richtingen tegelijk plaatsvindt.

Heldere en goed gecommuniceerde keuzes en prioriteiten van de organisatie zijn van groot belang in meerdere opzichten. Het heeft twee directe voordelen op het vlak van competentie ontwikkeling. Ten eerste de organisatie heeft een basis om te kiezen voor de competenties van de toekomst. Ten tweede de mensen in de organisatie kunnen een duidelijke verwachting ontlenen over hun toekomst in de organisatie.
Loopbaanbeleid is steeds minder gericht op functies in de structuur van de organisatie, en steeds meer op groepen competenties die mensen ontwikkelen tot een bepaalt niveau. Het gaat steeds minder over stappen die men zet in de functiestructuur en steeds meer over stappen in de competentie structuur. Die stappen zijn niet noodzakelijk omhoog maar ook horizontaal naar andere competenties. Er kunnen meerdere stappen in aanmerking komen en gehonoreerd worden zoals verbreding, verdieping, verzwaring of verlichting. Loopbanen hebben in termen van competenties een relatie met beloning. Echter zijn niet alle competentieontwikkelingen evenveel waard voor de organisatie, soms ligt het duidelijk aan de kant van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
Effectieve competentie ontwikkeling berust altijd op een goede verstandhouding tussen de ambities en wensen van de medewerkers en de behoeften van de organisatie. M.a.w. het actief samenbrengen en integreren van beider belangen, waarbij er gewerkt moet worden om beider perspectieven bij elkaar te laten passen. Een pro-actief beleid staat dus niet alleen open voor initiatieven van medewerkers om hun ambities te realiseren, maar is juist in het leven geroepen om die ambities op te roepen en te stimuleren. Deze ontwikkeling is veel waard en vergroot de motivatie en de kans op succes in vergelijking tot opgelegde programma’s. Hierbij is het noodzakelijk dat een organisatie regelmatig de loopbaanperspectieven en relatie tot competentieontwikkelingen aan de orde stellen in een zgn. individueel loopbaanoverleg.

Bron: Management van competenties, het realiseren van HRM. Auteurs dr. H.A. Hoekstra en drs. E. van Sluijs beiden werkzaam bij GITP International adviesbureau.

ISBN 90 232 3466 9 (1e druk 1999)

Een goed instrument om personeelsinstrumenten zoals competentiemanagement en Persoonlijke Opleidings Plannen in te voeren en te beheren is het software programma Toppers. Dit programma heb ik samen met de leverancier Toolpot in 2000 geïmplementeerd binnen de IT afdeling van mijn werkgever. Een echte aanrader om kennis te nemen van deze software, zie de website van Toolpot