Hoe vertel ik mijn baas dat ik depressief ben, als mijn baas zelf de oorzaak is?

Geschreven door: Ron Bernards

In dit artikel worden veel herkenbare termen gebruikt als het gaat over psychische klachten van werknemers. Stress, overspannen, burnout, depressiviteit. Termen die we steeds vaker tegenkomen als het gaat om arbeid en gezondheid. Maar waar ligt de grens tussen werk en privé? Hoe ga ik ermee om in mijn eigen situatie? Hoe help ik anderen en hoe word ikzelf geholpen? Vragen die opkomen bij (dreigend) overspannen medewerkers of collega's. Thuisblijven, rust houden, ontspannen en/of actief naar buiten gaan zijn dan onvoldoende. De oorzaken moeten worden aangepakt. De werknemer zal professionele hulp moeten krijgen bij het onderkennen, accepteren en herkennen van en praktisch omgaan met stress en de gevolgen daarvan. Gevolgen die niet alleen voor de werknemer, maar ook voor zijn hele familie, sociaal- en maatschappelijke systeem zeer ingrijpend zijn.
Psychische klachten zijn in ruim 30 procent van de gevallen reden tot langdurig ziekteverzuim en bij de instroom in de WAO (WIA) maken ze zelfs het grootste gedeelte (ruim eenderde, bij ambtenaren zelfs ruim de helft) uit van de reden van arbeidsongeschiktheid. Daarnaast stoomt depressie wereldwijd op tot volksziekte nummer één. Een op de vier mensen heeft of krijgt in het leven zowel direct als indirect te maken met enige vorm van depressie. Ziekteverzuim is daarom zeer kostbaar. Dat is voor een werkgever een slechte zaak, maar nog meer voor de medewerker zelf. Isolatie, vervreemding, inkomensachteruitgang, (angst voor) baanverlies en fysieke klachten zijn vaak, naast de familie-ellende, vervelende bijverschijnselen die zeker niet bijdragen tot herstel. In de praktijk leeft helaas nog de opvatting dat diegene die overspannen is of wordt zelf niet deugd, terwijl in ruim vijftig procent van de werkgerelateerde psychische problemen de leidinggevende, de baas zelf, de veroorzaker is.

Slechte bazen kosten handen vol geld!!
Slechte bazen zijn er al zolang er sprake is van werken onder leiding van anderen. Ze kosten de gemeenschap handen vol geld (€ 4 miljard binnen Nederland, onderzoek TNO 2005) omdat goed functionerende, productieve en zeer toegewijde mensen, helaas te vaak, door hen afknappen en in de WAO belanden. Van het totaal van werknemers die te maken hebben of krijgen met psychische problemen veroorzaakt door een slechte baas, komt naar schatting nog geen 13 procent meer (volledig) terug op de oude werkplek en 17 procent komt in de WAO (WIA) terecht. Bovendien zijn slechte bazen, direct en indirect verantwoordelijk voor onbeschrijfbaar veel familie-ellende, omdat hele gezinnen meelijden onder een gezinslid dat letterlijk en figuurlijk ten onder gaat aan de manier waarop de baas optreedt en hem of haar bejegent. Als "getroffen" werknemer van een Brabantse gemeente en na diepe crisissen vanwege slecht ervaren management, kan ik daar uit jarenlange ervaring redelijk over meepraten. Ik mag mijzelf in deze zin helaas "ervaringsdeskundige" noemen. Door de, als zodanig door mij ervaren onheuse bejegening van zowel mijn direct leidinggevende toen als mijn werkgever nu, heeft zich in de afgelopen jaren een post traumatische stressstoornis (PTSS) bij mij ontwikkeld, met alle nare en blijvende gevolgen van dien voor mij en mijn directe en indirecte omgeving.

Bazenstress.
Helaas is er heel weinig literatuur over het fenomeen, wat door psychiater Rigo van der Meer voor het eerst "BAZENSTRESS" genoemd werd in zijn boek "Overspannen door je baas, ziekmakende stress en wat er aan te doen is" (1997, 2000, ISBN 90-215-8973-7, Kosmos-Z&K uitgevers Utrecht). Hij schreef dit uiterst helder en leesbaar boek voor mensen die zelf last hebben van stress op het werk, en voor hun familie, vrienden, collega's en goedwillende bazen.

In zijn boek beschrijft Rigo van der Meer gevallen van "bazenstress" die hij als psychiater jarenlang zelf in de praktijk meegemaakt heeft en waarvoor hij enig vooronderzoek gedaan heeft en cijfers bijeen gezocht heeft om de daadwerkelijke omvang van het probleem enigszins te kunnen duiden. De omvang liegt er niet om. Overspannenheid of stress is nu al de allergrootste oorzaak van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Ligt het percentage afkeuringen wegens psychische problemen ruim boven de 30 procent, bij ambtenaren is het percentage afkeuringen ondertussen gestegen naar ruim 50 procent. Volgens Van der Meer is een derde deel van al die afkeuringen het gevolg van bazenstress. Dat komt, zoals eerder aangegeven, op een gigantische kostenpost voor onze samenleving. Het vreemde hiervan is dat bazenstress nooit als een afzonderlijke categorie is/werd geregistreerd. Vreemd omdat aan bazenstress ogenschijnlijk veel eerder iets aan te doen is dan aan "gewone stres". Als werknemers psychische problemen krijgen vanwege (al of niet aangeboren) persoonlijke stoornissen of gezinssituaties, is dat heel moeilijk traceerbaar en te verhelpen. Maar "bazenstress" kan in principe op allerlei manieren worden aangepakt. De werknemer kan bijvoorbeeld worden overgeplaatst of een baas kan worden gecorrigeerd. Dat zijn de meest direct voor de hand liggende "oplossingen". Zoals eerder vermeld is het niet registreren van het probleem bazenstress gelegen in het feit, zoals Van der Meer aangeeft, dat de algemene opvatting is dat diegene die overspannen wordt of is zelf niet deugd. Dat is volgens hem een totaal misplaatste opvatting of diagnose. Volgens Van der Meer is het grootste deel van de werknemers die door bazenstress worden getroffen, zelfs zeer toegewijd aan zijn of haar werk. Helaas voor werknemers die het overkomt, zoeken artsen, psychologische- en/of psychiatrische hulpverleners nog te vaak het probleem in het karakter van de getroffen persoon en niet in wat hem/haar overkomen is. Ervaring en laatstelijke publicaties leren dat de hier bedoelde conflicten op het werk tussen baas en medewerker tot precies dezelfde psychologische ziekteverschijnselen kunnen leiden als geweldsincidenten, zonder daarmee overigens de slachtoffers van geweld te kort te willen doen. Het overkomt vooral die werknemers die jarenlang naar alle tevredenheid, bovenmatig hebben gefunctioneerd en nooit eerder slechte beoordelingen kregen. De problemen (kunnen) bijvoorbeeld ontstaan als er een nieuwe baas komt die "wel even orde op zaken zal stellen".

Voorbeeld uit de praktijk.
Jacob is een 55-jarige man. Hij is al 35 jaar werkzaam, waarvan ruim 25 jaar binnen de gemeentelijke overheden. In zijn succesvolle loopbaan heeft Jacob veel aan scholing gedaan en heeft een mooie carrière gemaakt. Hij heeft een eigen afdeling en heeft een veertigtal mensen onder zich. Hij heeft hart voor de zaak en is een consciëntieus werker zonder een van "negen tot vijf" mentaliteit. Jacob neemt heel vaak werk mee naar huis om in de avonden en weekenden voor te bereiden of af te werken. Hij zorgt goed voor zijn personeel en voelt zich op de eerste plaats verantwoordelijk voor hen. Hij kan heel goed met zijn directe chef opschieten en krijgt van hem/haar steeds positieve beoordelingen en gratificaties. Op een dag krijgt Jacob een nieuwe directe chef. Deze houdt er wat andere ideeën en inzichten op na over Jacobs werk, zijn afdeling en de rest van de dienst. Vanaf het begin begon de nieuwe chef daarom allemaal regels in te stellen en radicale veranderingen rond te bazuinen. Dat werkte averechts op Jacob, maar vooral op zijn medewerkers. In het begin zei Jacob daar iets van en vroeg zijn chef beleefd, met het oog op "aan elkaar wennen" en in het achterhoofd "nieuwe bezems …", rekening te houden met de medewerkers en de voor hen in jaren positief opgebouwde werksituatie en -relatie waarover zij nooit eerder serieuze klachten gekregen hadden vanuit de organisatie. Maar dat werd niet geaccepteerd door de nieuwe chef. Dat kon helemaal niet en er was geen discussie over mogelijk. Hij liet duidelijk blijken dat hij overal verstand van had, alles beter wist en dat Jacob met zijn medewerkers, inclusief een groot gedeelte van de gehele organisatie maar domme, ingeslapen ambtenaren waren. Naar zijn mening liep iedereen wat te zeuren. De nieuwe chef zocht met veel bombarie nog wat extra ondersteuning bij enkele van zijn sensatiebeluste collega chefs en lichtte elk klein routinematig foutje, door hen met vergrootglas gezocht en bij hem rechtstreeks aangedragen, uit tot een ware catastrofe. De nieuwe chef had daarbij geen enkel oor voor de structureel aanwezige en aantoonbare werkdruk van Jacobs afdeling. Hij ging steeds meer nieuwe zaken beloven aan de organisatie achter de rug van Jacob om. Jacob bleef met zijn menselijkheid en verantwoordelijkheidsgevoel pal voor zijn medewerkers staan. Hij beschermde hen met alles wat in zijn macht lag. Hij nam nog meer werk mee naar huis en achter de schermen ondersteunde hij iedereen die vastliep, zowel op het werk als uiteindelijk ook thuis. De sfeer binnen de afdeling van Jacob ging hard achteruit. Jacob voelde dat het heel langzaam uit de hand liep. Ook op het persoonlijke vlak begint het moeilijk te worden tussen Jacob en zijn nieuwe chef. Jacob voelt zijn medewerkers en zichzelf niet meer gewaardeerd. Zij krijgen regelmatig kritiek die Jacob onterecht vindt, moeten opdrachten uitvoeren waar Jacob het niet mee eens is en door de aanpak van de nieuwe chef ziet Jacob dingen fout gaan die eerst goed liepen. De situatie wordt gespannen en er komen conflictjes en conflicten. De nieuwe chef houdt er de gewoonte op na om medewerkers binnen de afdeling van Jacob opdrachten te verstrekken waar Jacob geen weet van heeft. Hierdoor gaat van alles mislopen. Als een van de medewerkers van Jacob een rechtstreekse opdracht van de nieuwe chef weigert omdat hij eerst iets anders moet doen met meer prioriteit, krijgt deze medewerker op een brute, grove en mensonwaardige wijze de wind van voren. Het leidt tot een ernstig conflict tussen Jacob en zijn nieuwe chef. Alles wat Jacob in jaren opgebouwd heeft samen met zijn medewerkers ziet hij langzaam kapot gaan. Jacob werkt niet ontspannen meer. Het werk zelf vindt hij nog steeds hartstikke leuk, maar de confrontatie met zijn nieuwe chef en diens bejegening richting Jacob en zijn goedwillende medewerkers kan hij steeds moeilijker accepteren. Er is steeds een gespannen sfeer en Jacob let elke dag nog meer op dat hij samen met zijn medewerkers bezig is om dingen juist te doen, dat er echt niets fout kan gaan. Hij vindt dat hij het moet volhouden, en dat hij tegen de spanning opgewassen moet zijn. Zijn afdeling wil hij tegen de nieuwe chef beschermen. Jacob wil niet tekortschieten tegenover zijn medewerkers. Jacob wordt steeds vermoeider, de gang naar zijn werk werd steeds moeilijker. Soms hoopte Jacob zelfs dat hij op weg naar zijn werk een ongeval zou krijgen waardoor hij enige tijd uitgeschakeld zou zijn en deze martelgang naar zijn nieuwe chef een poos niet hoefde te maken. Gelukkig voor Jacob bleef het bij hopen en die enkele keer dat het "bijna onvermijdelijke" zich aandiende wist hij dat tijdig te corrigeren en zich te vermannen. In gedachten liet de nieuwe chef Jacob niet meer met rust, thuis zat hij voor zich uit te staren, in de nacht lag hij wakker te draaien en te transpireren, op het werk gingen zijn haren overeind staan als hij zijn stem maar hoorde op afstand. De nieuwe chef werd zo Jacobs psychologische vijand. Hij denkt de hele dag aan hem en zijn leven is in het negatieve teken te komen staan van het vechten tegen zijn vijand. Steeds weer herhalen in zijn gedachten zich vernederende en onredelijke voorvallen tussen hem en zijn nieuwe chef. Jacob wordt toenemend nerveus en gespannen. Hij heeft dagelijks last van hoofdpijn en duizeligheid en was thuis voor zijn gezin niet meer te genieten. Op dringend aanraden van zijn echtgenote gaat Jacob uiteindelijk naar zijn huisarts. Daar stort hij in, tijdens het praten over zijn "vijand", helemaal kapot van wat hem door zijn nieuwe chef is aangedaan. Vanaf dat moment is Jacob al een hele tijd ziek thuis, zit nog steeds te beven als een rietje en om het minste of geringste overkomt hem een hevige, hysterische huilbui. Zijn hulpverleners zeggen tegen Jacob: "Jacob, je bent "overspannen door je baas".

Eigenschappen van slechte bazen.
Natuurlijk zijn niet alle bazen slechte bazen of "hondse" types. Er zijn bazen die helpen hun medewerkers onvoorwaardelijk, ook in de meest moeilijke tijden. Dat zijn de besten. Een ander uiterste zijn de bazen waar niemand het lang bij uithoudt. Tussen deze twee uitersten zitten heel veel varianten. Volgens Rigo van der Meer is leidinggeven vaak "ongeschoold werk". Op grond van diploma's of hun ervaring verwerven mensen hun bazenfunctie. Omdat niemand zonder fouten kan werken, gaat er in het begin wel eens een en ander verkeerd. Maar met of na een goede coaching kunnen veel bazen best redelijk leiding geven.
Bepaalde eigenschappen die bazen kunnen hebben zorgen ervoor dat er bij medewerkers op hun zenuwen gewerkt wordt. Nooit eens een compliment, maar altijd aanmerkingen krijgen van de baas, kan voor bepaalde medewerkers ziekmakend zijn. Een baas die dan dit en dan weer dat zegt en altijd negatief reageert, kan een onberekenbare ziekmaker zijn. Medewerkers lopen een extra grote kans op afknappen als de baas zich met elk detail van hun werk bemoeit. De ergste soort slechte bazen zijn zij die medewerkers bewust pesten of meedoen als collega's een medewerker pesten. Ondanks dat dit laatste in geen enkele opleiding of handboek voor management staat, komt het in de praktijk te vaak voor. Andere eigenschappen van slechte bazen kunnen zijn: egoïstisch, liegen, manipuleren, gebrek aan inlevingsvermogen, gewetenloosheid, machtswellust, emotieloos, mooipraterij en geen oprechte, persoonlijke aandacht voor medewerkers als mens.

Verreweg de meeste van zulke bazen hebben geen enkel besef van goed of kwaad. In plaats daarvan geven ze anderen de schuld of ontkennen dat zijzelf iets fout gedaan hebben. Een slechte baas gaat vaak uiterst manipulatief te werk. Zij voelen zich niet schuldig als zij anderen kwaad doen. Dit gebrek aan schuldgevoel maakt het bijna onmogelijk met zulke bazen te praten over hetgeen je als werknemer wordt aangedaan, omdat zij helemaal niet van plan zijn hun gedrag bij te stellen. Het ontbreekt hen onbewust aan moreel gevoel, waardoor zij niet anders kunnen zijn dan ze zijn.
Het onbewuste is voor hen dus geen vrijwillige keuze, maar bijna natuurlijk gedrag. Vaak weten ze zelf niet dat ze een gebrekkig menselijk besef van goed of kwaad hebben. Als ze daarop gewezen worden door de "getroffen" werknemer, zien ze deze eerder als vijand dan als hulp.

FNV Bondgenoten heeft medio 2000, naar aanleiding van vele klachten van hun leden, een onderzoek gedaan onder haar kaderleden over de kwaliteit van leidinggevenden. In hun brochure van 30 augustus 2000, onder de titel "De Baas: Bondgenoot of Bullebak?", wordt ingegaan op de uitkomsten van het onderzoek en worden een aantal tips gegeven over wat je kunt doen tegen een niet functionerende of slechte baas. Het voert te ver hier op de inhoud van deze brochure in te gaan. Ook in het Eindhovens Dagblad van 13 maart 2007, Extra pagina's 16 en 17, zijn hieraan al twee alleszeggende artikelen gewijd door Johan Bosveld onder de titels: "Soms zat ik huilend op m'n werk" en "Help! Mijn baas is een psychopaat".

Mijn baas een psychopaat??
Kent je baas geen medeleven of schuldgevoel, is hij narcistisch, charmant en manipulatief? Misschien is het wel een psychopaat. Er zijn namelijk veel psychopaten die geen moorden plegen maar gewoon op kantoor zitten en hoge posities bekleden. Je kan ongeveer 1 à 2 procent van de bevolking als psychopaat classificeren en dat geldt ook voor de beroepsbevolking. Je vindt ze in alle bedrijfssectoren en op alle -vaak hoge- posities. Psychologen zijn het erover eens dat een psychopaat een twintigtal specifieke kenmerken bezit: narcistisch, charmant, onverantwoordelijk, manipulatief, geen schuldgevoel, geen medeleven.
Bovendien laat hij zich leiden door 3 drijfveren om u tegen te zeggen:
· Hij vindt het leuk om mensen pijn te doen.
· Hij wil altijd winnen.
· Hij heeft voortdurend spanning nodig.

Zwakheden spiegelen
Volgens bedrijfspsycholoog en kenner Paul Babiak, kijkt een psychopaat naar een bedrijf zoals een overvaller naar een oud dametje op straat. "Kan ik haar beroven en zo ja hoe?" Zijn doel is om zoveel mogelijk geld en aanzien te verwerven. Om dit te bereiken, gebruikt hij een ingenieuze techniek: hij peilt feilloos naar de zwakke plekken van zijn collega en aapt die zwakheden na. Het slachtoffer heeft hierdoor het gevoel dat hij een gelijke heeft ontmoet, iemand die net zo denkt als hij, iemand die hij kan vertrouwen. Heeft hij het vertrouwen gewonnen, dan laat hij zijn slachtoffer het werk opknappen. Zelf probeert hij ondertussen een wit voetje te halen bij het management, liefst de directeur. Als een van zijn collega's doorheeft dat hij zijn werk niet naar behoren doet -en dat doet hij nooit- en naar het management loopt, maakt dat meestal niet veel uit, want de psychopaat heeft al een uitstekende indruk gewekt bij de hoogste baas.

Kantoorsadisten ontmaskeren
Wat kan je doen als je vermoedt dat je collega of baas zulke trekjes vertoont? Paul Babiak in de VPRO-Gids: "Het enige dat je rest, is zoveel mogelijk afstand bewaren en hopen dat hij op zoek gaat naar een volgend slachtoffer. Mijn ervaring is dat het nooit helpt om naar een hogere baas te stappen, want de psychopaat heeft die al lang om zijn vinger gewikkeld."
En wat met de bedrijven zelf? Paul Babiak: "Tegen bedrijven zeg ik dat ze goede functioneringsgesprekken moeten houden, waarbij heel duidelijk wordt gekeken en gemeten hoe productief een werknemer is. Psychopaten voeren in de regel heel weinig uit, dus daar kan je ze op pakken. Ook vastomlijnde gedragsregels zijn handig. Een goede regel is bijvoorbeeld dat medewerkers nooit tegen klanten mogen liegen. Zo'n regel zal de psychopaat -die een pathologische leugenaar is- aan zijn laars lappen en dan kan je hem ontslaan."
Sinds kort bestaat er ook een vragenlijst (lees test) die werkgevers aan sollicitanten kunnen voorleggen om kantoorpsychopaten te ontmaskeren. De lijst werd ontwikkeld door een adviseur van het FBI, professor Robert Hare, op vraag van een aantal grote bedrijven. Blijkbaar hebben werkgevers er veel geld voor over om vast te stellen wie met de inhoud van de safe aan de haal zou kunnen gaan. De vragenlijst bestaat uit 107 vragen. Hare heeft overigens geen illusies over de redenen waarom zijn test wordt gebruikt: "Sommige bedrijven stellen eigenschappen als meedogenloosheid op prijs."
Auteur: Barbara Peirs
Over de test van Hale: http://www.thisislondon.co.uk/jobs/careernews/...
Checklist psychopathie: http://www.mishandeling.nl/docu/checklist.php
Interview met Paul Babiak: http://www.vanbergeijk.com/artikelen/serialboss.html

Wat te doen als werknemer tegen zo'n ziekmakende baas?
Herkent u, als werknemer, het in dit artikel beschreven probleem? Voelt u zich ook machteloos tegenover uw slechte baas en kunt u de situatie niet meer aan? Pas dan op voor uzelf, uw gezin en allen die u lief zijn. Wat kun je doen als "getroffen" werknemer? Hopen dat het beter wordt? Misschien kun je het "onbestendige gevoel" negeren, er afstand van nemen, tot de slechte baas al of niet uit zichzelf vertrekt of wordt overgeplaatst? Vergeet het maar!! De potentieel ernstig zieke werknemer, zit met de opgelopen psychische en emotionele schade die door de baas al is en ondertussen nog verder wordt aangericht. Natuurlijk kan de werknemer ook zelf elders een andere baan zoeken, maar dat is geen gemakkelijke stap. Zeker niet als de ziekmakende baas nog maar kortstondig in de organisatie werkzaam is en de werknemer er daar al een periode van jarenlange ervaring, positieve ontwikkeling en diverse promoties op heeft zitten. Het zal de betrokkene waarschijnlijk nooit meer loslaten. Als de werknemer zelf vertrekt blijft hij/zij met een psychologisch ontevreden gevoel zitten van: ik heb mij laten wegjagen door mijn baas. Als getroffen werknemer kun je er ook met je collega's over praten, maar als zij: geen last hebben van de baas; of bang zijn voor hun eigen hachje; of nog een en ander positiefs te verwachten hebben van hem/haar, dan lost dat naar verwachting niets op. Betrokkene mag het de collega's zelfs niet eens kwalijk nemen als ze voor zichzelf kiezen in plaats van over het probleem met de baas te praten.

Wat de getroffen werknemer wel kan doen?
Proberen de stress in een zo vroeg mogelijk stadium te onderkennen. Een dag-/logboek aanleggen waarin alle kwetsende, degenerende bejegeningen en psychische dwangmomenten, door de baas veroorzaakt, worden geregistreerd. Maak daardoor veroorzaakte stress en bijbehorende gevoelens bespreekbaar. Praten over het probleem is en blijft de beste oplossing om langdurige overspannenheid in de vorm van bazenstress te voorkomen. Hoe moeilijk ook, het is het beste als de werknemer het probleem direct bij de baas bespreekbaar maakt, daarmee voorkomend dat een situatie ontstaat waarin mensen indirect met elkaar gaan communiceren en over elkaar gaan roddelen. Het gesprek moet wel goed voorbereid en vooraf duidelijk gepland worden. Het is niet zomaar een gesprek, maar een gesprek waar de toekomst van de getroffen werknemer, zijn gezin en anderen van af kan hangen. Zoek daarom zo snel mogelijk hulp bij de Arbodienst; de vertrouwenspersoon binnen de organisatie of een externe adviseur zoals via Stichting Pandora. Belangrijk is, dat het iemand is in wie de werknemer onvoorwaardelijk vertrouwen heeft. Indien de sfeer het (nog) toelaat, laat het gesprek met de baas dan plaatsvinden op een onafhankelijke plaats onder leiding van een derde als onpartijdig gespreksleider. Dit laatste geeft de werknemer de mogelijkheid ongestoord te vertellen wat hem/haar gevoelsmatig bezig houdt. De baas kan zich daarbij volledig concentreren op zijn werknemer, op vooraf afgesproken momenten feedback geven en indien mogelijk goede, gemeende afspraken maken voor een mogelijke oplossing van het probleem. Als de werknemer er voldoende vertrouwen in heeft, zou de gespreksleider ook de baas van zijn/haar slechte baas kunnen zijn, zonder daarbij partij te kiezen. Het is tenslotte een probleem tussen de werknemer en de directe baas.

Tips voor het aangaan van een gesprek met je baas
Nogmaals, het aangaan van het gesprek met de baas is geen sinecure. Naast de persoonlijke spanningen, zijn ook de machtsverhoudingen en belangen tussen baas en werknemer niet echt gelijk. Voorzichtigheid is en blijft dus geboden. Toon als werknemer zelf initiatief, maak een afspraak met de baas en ga het gesprek aan met gepaste openheid zonder het achterste van je gevoelen prijs te geven. Bereid je gedegen voor.
Hieronder volgen enkele in de praktijk bewezen tips:

Inventariseer voor jezelf alles wat je ervaart en waaraan jij je stoort, zet de gebeurtenissen en feiten op een rij die je zijn opgevallen (gebruik het: dag-/logboek).
Rangschik je inventarisatie op hoofdlijnen in meest voorkomende gelijke situaties.
Werk een paar meest belangrijke/gevoelige situaties, per situatie als volgt uit:
1. Geef de situatie een naam (titel gespreksonderwerp).
2. Schrijf op wat jij hebt waargenomen (ik zie boodschap). (Opmerking: feiten, dingen die gebeurd zijn.)
3. Geef aan wat jouw gedachten daarover zijn/waren (ik denk/dacht boodschap). (Opmerking: geen verklaringen, verontschuldigingen of schuldvraag)
4. Beschrijf jouw gevoelens daarbij (ik voel boodschap). (Opmerking: precies wat je hebt gevoeld, gevoel is een feit, is altijd goed. Gevoel staat nooit ter discussie)
5. Beschrijf welke wens(en) je hebt om de situatie te wijzigen (ik wil graag dat boodschap). (Opmerking: concreet aangeven wat je wilt: veranderen baas, duidelijkheid over je functioneren)
Bespreek of oefen de beschreven situaties met een persoon die je 100% vertrouwt.
Stel een nette uitnodiging en agenda op voor je gesprek, waarin naast de geplande datum, plaats van samenkomst, tijdstip aanvang en einde, de volgende agendapunten kunnen worden opgenomen:
1. Doelstelling van het gesprek. (Opmerking: oplossingsgericht, reïntegratie, veranderingen in werkomgeving, toekomstige situaties voorkomen, volledig uitgaan van win-win situatie voor betrokkenen, graag toezegging baas dat hij/zij wil veranderen)
2. Toelichting op belang van het gesprek. (Opmerking: belangrijk voor jezelf is dat er serieus naar elkaar geluisterd wordt en er onderling voldoende tijd en ruimte gegeven wordt. Daarnaast mag er wederzijds geen sprake zijn van interpretaties en of geven van schuld aan wie dan ook. Vraag hiervoor expliciet serieuze aandacht van je baas, wacht op zijn/haar antwoord. Is het antwoord niet positief of krijg je geen antwoord, beëindig dan op eigen initiatief hier het gesprek. Een gezonde basis voor het gesprek is dat beiden openstaan voor het gesprek en de eventuele consequenties daarvan met het oog op een toekomstige oplossing en mogelijke samenwerking.)
3. Bespreking van je ik boodschappen/vragen. (Opmerking: per situatie vanuit jezelf bespreken, zonder verwijten. De situaties die je wilt bespreken vooraf niet meesturen of uitreiken aan je baas)
4. Afsluiting met evaluatie en afspraak voor vervolg. (Opmerking: als blijkt dat 60 minuten maximaal niet voldoende is, gesprek op eigen initiatief stoppen en een vervolgafspraak maken. Altijd afspraken maken over hoe nu verder. Op basis van een eindconclusie of evaluatie de afspraken beknopt op papier (laten) zetten. Blijf niet napraten.
Ga het geplande gesprek met je baas aan. Realiseer je daarbij wel dat de uitkomst van het gesprek totaal anders kan zijn dan jij je hebt voorgesteld.
Probeer je in de aan- en uitloop van het gesprek zoveel mogelijk met je hulpverlener samen, te focussen op eventuele nadelige gevolgen voor je psychische toestand.
Let op!! Er is altijd kans op een goede oplossing, maar zo'n gesprek kan ook méér schade aanrichten.
Kies voor jezelf.

Het overkomt je
Ruim elf procent van de werknemers in Nederland hadden in 2006 last van onheuse bejegening door hun leidinggevenden en/of collega's. Dat blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden. Werknemers die allemaal slachtoffer zijn geworden van grensoverschrijdend gedrag op het werk en daardoor werkgerelateerde gezondheidsklachten hebben opgelopen. Slachtoffers die aangeven naast psychische ook psychosomatische klachten te hebben zoals maagpijn, hoofdpijn, lage rugpijn en dergelijke. Er is geen werknemer die hierom zelf vraagt. Het overkomt je. Als het je overkomt is het goed, zoals eerder aangegeven, snel adequate hulp te zoeken. De huisarts kan bijvoorbeeld als intermediair fungeren naar de 1e of 2e lijnshulpverlening. Het is zelfs mogelijk vroegtijdig, zonder al op je werk te hoeven verzuimen, op een 9-tal zaterdagen een cursus te volgen "Ontspannen naar je werk" waarin je leert omgaan met je stress op het werk. Zie hiervoor bijvoorbeeld www.ggzoostbrabant.nl/cph/ontspannennaarjewerk. Natuurlijk is er ook wettelijk geregeld dat, als je als werknemer uitvalt door ziekte, je werkgever en de bedrijfsarts goede en zorgvuldige inspanningen moeten doen voor reïntegratie. Een vaak langdurig traject dat veel pijn en energie kost voor de werknemer. De nieuwe Arbo-wet 2007 introduceert het begrip psychosociale arbeidsbelasting (PSA) waarvan onder andere de mogelijke gevolgen zijn gedefinieerd als werkgerelateerde- psychische klachten. Hieronder vallen ook klachten veroorzaakt door een slechte baas, zoals omschreven in dit artikel. Cruciaal bij het terugdringen van PSA is de houding van management en leidinggevenden tegenover de werknemers. Aandacht voor de sociale factor in het algemeen en PSA in het bijzonder vormen samen met goede, verantwoordelijke en competente bazen de sleutel tot succes en gezonde werkomstandigheden. Het wordt tijd dat voorkomen van PSA geïntegreerd wordt binnen de visie en missie van de organisatie en de reguliere arbeidsprocessen. De werkgever moet zijn verantwoordelijkheid gaan nemen, zodat het de werknemer niet meer of minder vaak overkomt.

De auteur is, cliënt van GGZ Oost Brabant, ex-cliënt van Centrum voor Psychisch Herstel en als ervaringsdeskundige al vele jaren op diverse fronten actief binnen de cliëntenparticipatie van GGZ Oost Brabant. De namen van Jacob en de auteur zijn uit privacyoverwegingen gefingeerd. De echte naam van de auteur is bij de redactie bekend.

Overgenomen uit:
Onderzoek verricht in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, door TNO Kwaliteit van Leven. augustus 2005

Psychosociale arbeidsbelasting
De jaarlijkse verzuimprevalentie door werkgerelateerde psychische klachten schatten we op 2% - 4% van de werknemers; het langdurig verzuim (langer dan 13 weken)door werkgerelateerde psychische klachten op 0,17% - 0,75%. Het aandeel van werkgerelateerde psychische klachten in het totale verzuim wordt geschat op3,6% - 6,3%. Dit aandeel neemt sterk toe naarmate het verzuim langer duurt. Het aandeel van de WAO-uitkeringen dat door werkgerelateerde psychische klachten wordt veroorzaakt, komt uit op 14%. De WAO-duur is in het algemeen gemiddeld 3 à 4 jaar, behalve bij post-traumatische stressstoornissen, waar de gemiddelde duur meer dan 11 jaar bedraagt. Psychosociale arbeidsbelasting kan daarmee leiden tot langdurige gezondheidsschade.Totale jaarlijkse kosten door psychosociale arbeidsbelasting worden geschat op 4 miljard euro. Bijna de helft daarvan wordt veroorzaakt door kosten als gevolg van WAO-uitkeringen. De sectoren die preventieve aandacht behoeven omdat men daar het grootste risico loopt op verzuim én WAO-uitkeringen door PSA zijn de sector financiële instellingen en de sector bouwnijverheid; de top-5 van sectoren waar het meeste geld bespaard kan worden zijn de industrie, de gezondheidszorg, de sector handel, de overheid en de sector vervoer en communicatie.
Psychosociale arbeidsbelasting kan leiden tot dodelijk letsel; de omvang wordt geschat op 660 werknemers per jaar (0,007%). Het betreft een (klein) deel van het totaal overlijden als gevolg van zelfdoding, een hart- en vaataandoening of ongeval. Voor het merendeel van de cijfers over gezondheidsschade als gevolg van RSI en PSA in de huidige publicatie zijn recente databestanden uit 2003 en 2004 gebruikt. Op basis van deze cijfers, gecombineerd met schattingen van de werkgerelateerdheid van de aandoeningen, zijn kosten berekend als gevolg van de gezondheidsschade. Over het algemeen kunnen we concluderen dat de cijfers van toepassing zijn op de huidige situatie. Op basis van de al jaren stabiele klachtenprevalenties van RSI en effecten van PSA (burnout), verwachten we dat RSI en PSA ook in de nabije toekomst een probleem zullen blijven in de arbeidssituatie.